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焦作市劳动保障网:若何让精益改善持久有用?

一、精益改善从员工明白和支持最先做起


首先,看两个问题


(1)“企业做精益,做改善,效率提升了,人数削减了,但员工们更辛劳了,员工流失率也加大了,员工们的埋怨也更多了,怎么办?”


(2)“做精益,做改善,不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛劳?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?


以上两个问题,是不少企业在实行精益过程中听到的员工们的埋怨。是什么缘故原由导致员工对推行精益执云云的否决态度呢?




我们应该认识到,这种抵触是员工们忧郁精益生产改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的抵触不是应该战胜的工具,企业治理者需要取消员工在这方面的挂念,而不是一味动用权力强制员工去做精益生产改善。若是企业没有就做精益改善的缘故原由和目的向员工举行说明并回覆员工所体贴的问题,那么精益改善流动往往会酿成一阵风的运动。



治理大师德鲁克说“百分之六十的治理不良来自相同”企业在推动精益改善时,应该养成这样的习惯当决定做一件事并希望获得员工明白时,须与员工面对面相同,直到确信员工明白为止,而在员工充实明白的基础上再开展工作,就能获得员工的支持与拥护。


二、精益改善要做到员工和企业双赢


对客户举行指点时发现,不少企业的老板总是“很忙”,通常亲力亲为,一个人包揽全局,总管大小事,四处“救火”,企业离了他简直一团糟。



这种征象在许多企业普遍存在,许多中下层人员以为,改善与变化是向导的事,张望高层出高着,一味地“等、靠、要”。而这样的结果是,中下层人员历久不举行改善与创新,始终不能提高自身的职业技能,高层则以为属下素质不够高,以是每一次改善,都亲力亲为,但中下层员工却积极性不高,马马虎虎,在这种企业环境中,精益改善方式不能能在企业中获得真正的应用。在这种状态下导入精益改善,基本不能能乐成。


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